В этом году я проводил много исследований и размышлял о том, как изменилось поведение потребителя и как бизнес может воспользоваться этими изменениями, чтобы расти еще качественнее и быстрее. Очень часто, коренные изменения в бизнес-стратегии начинаются с незаметных изменений в нашей собственной жизни .

Автор: Брайан Халлиган, CEO HubSpot.

Команда Step by Step подготовила для вас перевод материала блога Hubspot.
Желаем вам приятного и полезного прочтения статьи.
Я попробую проиллюстрировать то, что имею в виду на примере обычного вечера в моём доме.


HubSpot очень хорошо относится к собакам. Каждый день я прихожу в офис со своим псом Ромео и в конце дня мы едем домой вместе, пользуясь слугами Lyft.
Дома мы запускаем Grateful Dead через Spotify.
Я направляюсь на кухню, а Ромео направляется туда, где лежат все его плющевые игрушки и новые угощения, которые он получил от Chewy. Мы поднимаем к верху лапы и заказываем тайскую еду из DoorDash.
Мы включаем наше любимое кино на Netflix. Затем мы доползаем до нашей кровати Casper и читаем какую-нибудь книгу. Утром, мы просыпаемся, я принимаю душ и бреюсь бритвой от Dollar Shave Club.
И наш день начинается снова.
Это не просто лучший клиентский опыт. Они, эти компании, разрушают само понимание того, что мы как клиенты должны ожидать от компаний.
Я упоминал все эти компании не для того, чтобы прорекламировать, а для того, чтобы вы обратили внимание. Что общего между всеми этими компаниями? Они невероятно упрощают весь клиентский путь. Нет ни толики трения в клиентском опыте с этими компаниями. Моя дневная и ночная рутины идеальны по большей части благодаря этим компаниями.

И речь не только о компаниях в b2c сегменте. В b2b сегменте я обратил внимание на такую же трансформацию в сторону клиентоцентричности и бесшовного опыта, благодаря чему некоторые компании берут вверх над компаниями с традиционным подходом. А все потому что они обеспечивают лучший клиентский и пользовательский опыт.
Слово «подрыв» под номером три в моём списке наиболее используемых и наименее понимаемых слов в бизнесе (зажато между machine learning и blockchain).

Нарушение/разрушение/срыв/сбой/подрыв – обычно используется чтобы объяснить технологические изменения, которые переворачивают индустрию вверх тормашками.

Когда я только начинал в своей индустрии, на рынке были технологические лидеры: Netscape's браузер, Google поисковик, Intel чип, смартфон iPhone, Tesla машина. Между ними было нечто общее - в основе их бизнесов лежала довольно сложная и фундаментальная технология. Во многих этих случаях эта технология была реальным конкурентным преимуществом, которое сложно было преодолеть. Если суммировать все патенты этих пяти компаний, то их будет более 56 000.

Но что-то коренным образом поменялось, так как компании, которые обошли некоторых лидеров не имеют какого-то технологического преимущества. По большей части конкурентное преимущество этих компаний (новичков) совсем не в технологии.

Если суммировать все патенты компаний, которые я упоминал в моём рассказе о типичном вечере, то их насчитается около 500 на все компании.

Итак, если эти компании не технологические новаторы, то кто же они такие?

Я называю их новаторами в клиентском опыте. Эти компании представляют собой новую породу растущих лидеров, которые идут вперед за счет полной трансформации и реинжиниринга отношения клиенту. Отношения, которое мы привыкли ожидать от компаний как клиенты.

За последние шесть месяцев я изрядно покопался в каждом из этих так называемых новаторов клиентского опыта моей регулярной рутины (домашней и в бизнесе). Я использовал все продукты, прочитал все пользовательские соглашения, интервьюировал основателей и топ менеджеров, разговаривал с инвесторами. Все для того, чтобы понять, что все-таки происходит. То, что я выяснил, действительно о многом говорит.

Они уходят корнями в гостиничный бизнес.
Первая вещь, которую нужно понять про эти компании, никто из них не ведет себя как традиционные технологические гиганты. Генетически они более похожи на лидеров гостиничного рынка, таких как Four Seasons или the Ritz-Carlton, чем на Oracle или Cisco.

Честно говоря, я был очень удивлен, когда узнал, что многие основатели пришли из гостиничного бизнеса.

Этот бэкграунд создает основание для того, через какую призму лидеры этих новых компаний видят клиентский опыт. Клиентский опыт, который они пытаются создать. Именно это основание формирует культуры их команд и перспективу их подходов к работе.
Они измеряют клиентский опыт, а не только продукты.
Большинство традиционных компаний используют метрики, чтобы понять как работают их продукты: покупки, время использования, эксплуатация. Но даже, измеряя продукты, новаторы в клиентском опыте скорее смотрят на клиентский опыт использования продуктов, нежели на функциональную историю.

Например, компания по разработке софта в сфере платежей Square не просто измеряет количество транзакций, которые они обрабатывают, они измеряют нечто, как они это называют «идеальный свайп». Это комбинированная метрика, которая включает в себя такие измерения как время на то, чтобы сделать транзакцию, % успешных свайпов, и время, которое занимает, чтобы чек пришел после совершенной покупки. Прекрасное понимание того, что конечный пользователь испытывает во время транзакции.
Они являются тайными покупателями своих же продуктов.
Много топ-менеджеров Lyft пользуются услугами своей компании, чтобы лучше понять опыт клиента. Эрик Юань, CEO Zoom – один из самых ярых пользователей и источников обратной связи для доработки платформы. Он вел IPO компанию из офиса через Zoom. Он буквально, поставил успех своей компании первичного размещения акций на прочность, надежность, опыт работы с продуктом.

Использование вашего собственного продукта в широком и широчайшем смысле за пределами вашей компании, даёт вам понимание клиентского опыта, которое не может дать ни одно пользовательское исследование или метод персон.

Они перешли от персон к людям.
Говоря о персонах, новаторы в клиентском опыте меньше используют этот метод. Скорее они ставят на разнообразие их аудитории. Катрина Лэйк CEO Stitch Fix, перестала использовать метод персон и вместо этого начала использовать метод кластеров.

Эти кластеры базируются не на лимитированном количестве переменных вроде возраста или объема покупок, а на живых и бесконечных данных.

Похожим образом, Spotify прекратили использовать метод персон и стали использовать кейсы "летнее барбекю», «фокус». Эта настройка позволила им адаптироваться к миллиону вариаций и изменчивости предпочтений клиентов в музыке.
Они взимают оплату только за то, что ты используешь.
Новаторы в клиентском опыте, которых я изучал, любят порадовать клиентов, взимая плату только за то, что клиент реально использовал. Они строят доверие на базе взаимовыгодного обмена и не завышают цены на пакеты услуг.

Например, Stitch Fix отправляет мне посылку с вещами на 500 долларов каждый месяц. Я выбираю то, что хочу, остальное идет обратно. Они взимают плату 20 долларов за коробку, как базовый тариф, но остальное только в пределах того, что я оставляю себе.

Похожим образом, мы используем Slack в наших офисах в HubSpot. Когда мы подписывали контракт, мы оценили нашу потребность в количестве пользователей, но мы также обнаружили, что если мы не используем их, Slack вернет нам разницу. Это настройка мастерски балансирует стимулы и делает продление подписки простым решением.
Они склоняются к отмене и возврату.
Компания по кормам для домашних животных Chewy славится своей грацией и умом, с которым они управляются с возвратами и отменами.

По всему интернету ходят истории о клиентах этой компании, которые отменили заказ для их питомцев, потому что те умерли. Компания не только моментально сделала отмену, но и прислала цветы и письма с сердечным сочувствием их потере.

А еще, когда клиенты звонят, чтобы отменить некоторые неподходящие позиции, компания отправляет им замену вместо возврата и часто поощряет клиента отдавать нежеланные позиции друзьям.

Это грамотно на множестве уровней.
Во-первых, иногда дороже – вернуть. Во-вторых, позиция, отданная во вне может создать нового перспективного клиента для компании.
Они не работают через посредников.
Отчасти, процесс создания лучшего клиентского опыта зависит от способности влиять на весь процесс от начала и до конца. Когда в путь клиента вы добавляете дистрибьютора или ритейлера, чаще всего вы теряете контроль. Ряд новаторов в клиентском опыте выбрали опцию отказа от посредника и продают напрямую клиенту.

Away.com, Chewy, и Glossier построили свой бизнес, отказавшись от розничных магазинов и продавая напрямую клиентам.

Мы видим это и в B2B. Вы не регистрируетесь на WeWork через брокера недвижимости. Вы регистрируетесь на WeWork через WeWork.
Новаторы в клиентском опыте контролируют как отношения с клиентом, так и канал, через который они доставляют продукт или услугу.
Они видят поддержку как возможность.
Традиционная точка зрения – смотреть на клиентскую поддержку, как на центр затрат – обязательство, которая компания должна выполнять и которое не способствует развитию бизнеса. Новаторы клиентского опыта подходят к клиентской поддержке с другой точки зрения.

Хороший пример этого – это Tesla, которая изменила подход к клиентской поддержке, чтобы сбалансировать бизнес-цели и цели клиентов.

Tesla обратила внимание, что клиенты тратили много времени, ожидая завершения починок в их ремонтных мастерских. Это негативный опыт для каждого. Большая часть времени была связана с ограниченным количеством открытых ремонтных отсеков в центре поддержки. У компании было две опции: сделать больше отсеков для ремонта, или изменить их модель клиентской поддержки.

Посмотрев на распространенные причины заявок по ремонту, они поняли, что 80% всех машин требует 5-10 минутного ремонта. Таким образом, компания придумала новый подход – отправлять механика, чтобы отремонтировать 5-10 минутные проблемы там, где удобно клиенту. Это привело к росту эффективности использования ремонтных отсеков и лучшему клиентскому опыту для владельцев.


Есть еще одно наблюдение, которым я хотел бы поделиться.

Это в большей степени, основа всего что касается новаторов клиентского опыта, о которых мы говорим в исследовании.

Многие компании становятся жертвами того, что я называю тирании «или».

Компании думают, что должны выбирать между быстрым ростом и качественным ростом.
Между интересами инвесторов, или клиентов.
Между инвестициями в продукт или инвестициями в клиентский опыт.


После разговора с многими лидирующими сегодня компаниями для меня стало очевидно, как ограничено такое видение. Вместо того, чтобы зажимать себя в тиски концепции «или», новаторы в клиентском опыте опираются на дерзость концепции «и».

Чем больше ты инвестируешь в клиентов, тем больше инвесторов будут вознаграждены. Чем качественнее рост, тем быстрее рост. Чем больше ты создаешь отличный клиентский опыт, тем лучше становится конечный продукт.


Они создают эффект бабочки, фокусируясь на решениях для создания качественного клиентского опыта, в этом вся разница.

Именно так мы надеемся развиваться сегодня как бизнес. Сегодня и в ближайшие десятилетия. Сегодня INBOUND, HubSpot анонсировали множество функций и улучшений, вдохновением для которых стали клиенты. Посмотрите, возможно вы увидите то, о чем вы просили. Продолжайте отправлять обратную связь чтобы мы стали лучше. Спасибо!

ОБ АВТОРАХ

Оригинал статьи доступен по ссылке.

Хотите обсудить статью?
Оставляйте заявку на участие в онлайн встрече!
Будет полезно, интересно и не скучно ;)
Нажимая кнопку "Оставить заявку", вы соглашаетесь с Правилами клуба и стоимостью участия, Политикой конфиденциальности и обработкой персональных данных и Пользовательским соглашением, а также подписываетесь на рассылку от StepbyStep.club
Made on
Tilda